Финансовые цели и стратегические последствия

Содержание: [Показать]

Одна из основных обязанностей генерального директора любой крупной корпорации состоит в том, чтобы сформулировать финансовые цели компании как осязаемый элемент ее бизнес-миссии и стратегии. Теоретически эти цели устанавливаются акционерами через реакцию фондового рынка на результаты деятельности компании. На практике они глубоко укоренены в ценностях и политической философии генерального директора и черпают убедительную силу из глубины этого убеждения.

Несмотря на эту власть и поскольку финансовые цели компании настолько очевидны и осязаемы, они часто становятся центром напряженности и споров на более высоких уровнях организации. Рассмотрим, как два числа - рентабельность инвестиций и темп роста продаж - стали символизировать противоположные взгляды на корпоративную стратегию и среду в компании А.

Компания А была лидером в своей области на протяжении нескольких десятилетий и по-прежнему высоко ценится финансовым и инвестиционным сообществом как прибыльная, надежная и консервативная. В течение 1960-х и начала 1970-х годов его генеральный директор точно знал, какими должны быть корпоративные и финансовые цели, и твердо придерживался их. Он считал Компанию А бесспорным лидером в области технологий и инновационных продуктов. У него был простой стандарт качества: окупаемость инвестиций. «Меня не волнует рост продаж», - говорил он. «Дайте мне технологическое лидерство и обещание превосходной рентабельности инвестиций, и рост сам о себе позаботится».

По всей видимости, он был прав на протяжении большей части своего пребывания в должности. Прибыль компании более чем удовлетворила необходимые средства для инвестиций, и компания А накопила значительные финансовые резервы. Руководство генерального директора было решительно поддержано советом директоров и одобрено финансовым сообществом.

Уровнем ниже менеджер, которому суждено было стать преемником генерального директора, имел другое видение бизнеса. По мере того, как он поднимался по служебной лестнице линейного менеджмента, он видел, как ряд основных производственных линий компании постепенно созревает, а их рынки приобретают черты товара; Высокий объем продаж, низкие затраты и падающая прибыль теперь характеризуют устойчивую конкурентную позицию. Успех в большей степени зависел от доли рынка.

Для этого менеджера темпы корпоративного роста были равны, если не более важны, чем рентабельность инвестиций как фокус корпоративной стратегии. Без темпов роста, которые соответствовали бы темпам роста отрасли или превышали их, доля компании А на рынке не только уменьшилась бы, но и уменьшилась бы ее потенциал для максимизации рентабельности инвестиций. В отличие от своего босса, он сказал бы: «Дайте мне более высокий темп роста, и рентабельность инвестиций позаботится сама о себе». Противоположные взгляды вызвали стойкое напряжение на вершине компании А, напряжение, которое разрешилось только после того, как новый генеральный директор пришел к власти.

Исследовательская база

Эта статья основана на трехлетнем исследовании, проведенном профессором Джеем Лоршем из Гарвардской школы бизнеса и посвященном формированию корпоративных целей в 12 крупных компаниях США. Каждая из них представляет собой зрелую, хорошо управляемую промышленную организацию, объединяющую большие скопления человеческих и финансовых ресурсов, со значительными экономическими и социальными последствиями для общества, которому она служит. Каждый из них производит и продает ряд продуктов и представляет разные отрасли, от базового сырья до высоких технологий. Некоторые из них находятся в частной собственности, но большинство из них торгуются на крупных фондовых биржах.

Компании предоставили неограниченный доступ к корпоративным документам и управленческому персоналу. Мы изучили процесс финансового планирования и постановки целей на протяжении как минимум десяти лет новейшей истории компании. Исследовательская группа опросила всех членов высшего руководства, участвующих в принятии ключевых решений. Определенные периоды в истории каждой компании или события, которые представляли собой существенное изменение бизнес-миссии, стратегии или целей, стали центром исследования. Хотя то, что было сказано в интервью и в документах компании, было важным, действия и поведение руководства давали наиболее полное представление о том, что происходило на самом деле. Мы дали каждой компании возможность ознакомиться с нашими выводами, но они не запрашивали и не вносили изменений.

По мере продвижения исследований отдельных компаний начали выявляться модели поведения, некоторые из которых соответствовали ожиданиям исследователей, а некоторые нет. В конце концов, некоторые предубеждения относительно корпоративных целей и постановок были радикально пересмотрены. Полученные данные, по мнению авторов, существенно отличаются от учений стандартной организационной и финансовой теории. Хотя исследовательскую выборку и данные нельзя назвать окончательными, они представляют собой надежную основу, на которой можно бросить вызов ряду широко распространенных убеждений в отношении корпоративных целей как со стороны ученых, так и лидеров бизнес-сообщества.

Фактически, оба руководителя могли быть правы - для своего времени. На рынке новых продуктов компании, занимающие проприетарную позицию начального уровня, могут требовать более высокую доходность в качестве условия инвестирования. Однако, поскольку конкуренция подрывает это положение, компании могут добиться успеха только в том случае, если они будут продолжать финансировать инвестиции, необходимые для поддержания здоровой доли рынка, даже если это сопровождается снижением рентабельности инвестиций.

Мое исследование таких организаций, как Компания А, выявило определенные характеристики системы корпоративных финансовых целей, которые часто упускаются из виду и которые способствуют неправильному пониманию процесса постановки целей. Например:

  • Вопреки распространенному мнению, компании не ставят максимальную прибыль превыше всего. На практике не существует абсолютных или вечных финансовых приоритетов; они меняются по мере изменения экономической и конкурентной среды.
  • Зрелые компании назначают приоритеты нескольким финансовым целям на основе относительной силы экономических субъектов, представленных этими индивидуальными целями - будь то рынки капитала, продуктовые или рынок человеческих ресурсов.
  • Компании не имеют неотъемлемого права «мечтать о несбыточной мечте» и ставить перед собой какие-либо цели. С того момента, как компания решает выйти на определенный сегмент продукта или рынка капитала, ее конкуренция накладывает ограничения и устанавливает условия для целей, которых она может реально достичь.
  • Управление системой финансовых целей компании - это бесконечный процесс, в котором необходимо уравновесить конкурирующие и противоречащие друг другу приоритеты. В любой момент система потенциально нестабильна из-за меняющейся корпоративной среды и сдвигов во власти и влиянии среди клиентов.
  • Внутренний рынок капитала компании должен постоянно пытаться согласовать спрос и предложение средств. Это налагает безличную и объективную дисциплину на конфликтующие цели, которые влияют на потоки средств, и требует, чтобы те, кто управляет спросом, уравновешивали те, кто движет предложением. Руководитель не может изменить какую-либо цель, не принимая во внимание влияние на все остальные.
  • Большинству менеджеров трудно понять и принять всю систему целей. Хотя финансовые цели кажутся объективными и точными, на самом деле они относительны, изменчивы и нестабильны. Более того, подчиненные менеджеры обычно видят их с ограниченной точки зрения своих непосредственных обязанностей. Даже высшее руководство, склонное к большему расположению к одному электорату, чем к другому, затрудняется принять эту систему как законный политический компромисс между этими конкурирующими и конфликтующими приоритетами. Менеджеры широко считают систему финансовых целей своей компании в лучшем случае капризной, а в худшем - непоследовательной и даже враждебной. Хотя они могут послушно приветствовать систему, взлетевшую на флагшток, они питают темные мысли о том, действительно ли она представляет их интересы.

Я надеюсь, что эта статья будет способствовать лучшему пониманию всеми членами управленческой команды характера и функционирования системы финансовых целей. Хотя участники, несомненно, будут по-прежнему расходиться во взглядах на правильные приоритеты, они должны понимать, как работает система, что существуют объективные границы для выбора руководства, что цели взаимозависимы и что изменение одной цели всегда требует обмена. прочь с другим.

Как работает система

Процесс планирования компании устанавливает ряд корпоративных целей в соответствии с различными приоритетами. Штаб-квартира старается найти что-то для всех, поскольку призывает компанию: агрессивно расти в перспективных сегментах рынка; оставаться лидером по качеству продукции, рынкам и технологиям; привлекать и удерживать высший управленческий и технический персонал; разнообразить; обеспечить стабильный поток доходов, высокую рентабельность инвестиций, стабильные дивиденды, лучшее соотношение цены и прибыли; и поддерживать консервативную долговую политику. Штаб-квартира рассматривает эти цели как в поддержку самой широкой миссии компании, так и в ответ на потребности инвесторов, менеджеров, сотрудников, клиентов и принимающих сообществ.

Почему топ-менеджеры так многого ждут? Разве они не осознают, что ни одна компания не может добиться всего этого без компромиссов? Очевидно, они знают. Но многие искренне верят, что все члены расширенной корпоративной семьи разделяют одни и те же интересы, что они согласны с тем, что то, что хорошо для одного, хорошо для всех, и что они поймут, что их частным интересам иногда придется отойти на второй план.

Однако в мире ограниченных ресурсов и ограниченных горизонтов такой альтруизм существует не всегда. Конечно, в краткосрочной перспективе чьи-то личные интересы должны уступить место большему благу. Но для многих вовлеченных сторон краткосрочный период - или серия коротких периодов - является единственным долгосрочным периодом. Все знают, что экономика не гарантирует справедливого распределения конечных выгод корпорации.

Компания должна идти на компромисс. Возьмите его отношения с рынками капитала. Только несколько компаний, да и то только на короткие периоды, так что захватите внимание и энтузиазм фондовых рынков, чтобы они получили эквивалент бланка на новые инвестиции. Для большинства кажется, что окно публичного рынка капитала открывается и закрывается случайным образом, без учета их индивидуальных потребностей. Ощущение, что это окно опускается на их пальцы, вселило во многих менеджеров дух самодостаточности. Для стимулирования роста они в основном полагаются на собственные средства в сочетании с консервативными лимитами долга, привязанными к базе собственного капитала. Надежные фонды даже в крупных, зрелых и успешных корпорациях ограничены.

Самодостаточная модель

Все корпоративные цели, влияющие на движение средств внутри компании, являются результатом как явных, так и неявных компромиссов между конкурирующими интересами. Компания может выразить эти цели - и компромиссы - количественно. График в Приложении I сокращает систему целей в типичной компании до четырех ключевых переменных: целевых показателей роста продаж и рентабельности чистых активов (RONA) и соотношений выплаты дивидендов и заемного капитала. Хотя могут быть включены и другие цели для повышения сложности графика, я начинаю с простой модели, чтобы показать основные цели и базовую технику. (Объяснение формулы, на которой основан этот график, см. В Приложении.)

Приложение «Система сбалансированных финансовых целей» Источник: Гордон Дональдсон, «Управление корпоративным богатством: действие системы всеобъемлющих финансовых целей» (Нью-Йорк: Praeger Publishers, 1984), стр. 69. Адаптировано с разрешения.

Приложение: уравнение самоподдерживающегося роста

Идея о том, что система финансовых целей компании может достичь равновесия, если цели, которые определяют совокупное предложение средств, находятся в равновесии с целями, которые определяют спрос на них, может быть представлена ​​уравнением самоподдерживающегося роста, показанным ниже. В математическую формулу включены все основные элементы внутренней финансовой системы компании в том, что касается ее устоявшихся товарных рынков.

Мое исследование показало, что это уравнение иллюстрирует фундаментальное предположение менеджмента: компания должна рассчитывать на финансирование долгосрочного роста на своих устоявшихся товарных рынках за счет нераспределенной прибыли, дополненной консервативной суммой долга. Фактически, пять из исследованных компаний использовали ту или иную форму этого уравнения в своем финансовом планировании:

g (S) = r [RONA + d (RONA - i)]

g (S) = темп роста продаж

r = коэффициент удержания прибыли

d = коэффициент заемного капитала

i = процентная ставка после уплаты налогов по долгу

RONA = рентабельность чистых активов (рентабельность инвестиций)

Диагональная линия на Приложении I определяет приемлемые пары целевых показателей роста и RONA для самоподдерживающегося роста в компании с целевым показателем долга / собственного капитала 0,50 и целевым показателем выплаты дивидендов 0,30. (Предполагается, что процентная ставка после уплаты налогов составляет 6%.) Эти числа определяют как наклон, так и положение линии, а также разделение между дефицитным и профицитным секторами. В этом примере используются обычные допущения при планировании: стабильное соотношение продаж к активам и активов к чистым активам, восстановительная стоимость существующей базы активов, не превышающей сумму амортизационных отчислений, и умеренный уровень инфляции.

На графике показана взаимосвязь целей, связанных со спросом (обусловленных темпами роста продаж), и целей, связанных с предложением (обусловленных корпоративной рентабельностью инвестиций, поскольку она уменьшается на сумму, выплаченную акционерам, и увеличивается за счет индивидуального уровня долга компании). . График показывает, что с учетом конкретной политики компании в отношении дивидендов и долга ее система финансовых целей будет самодостаточной только в том случае, если ее целевые показатели роста и рентабельности инвестиций могут быть представлены одной точкой на диагонали. Если бы у компании не было долгов и дивидендов, наклон диагонали был бы 45 °, диагональ делила бы график пополам, а доходность чистых активов равнялась бы доходности собственного капитала. В том случае, если бы темпы роста продаж компании были равны RONA, это было бы самофинансирование.

Однако в Приложении I на RONA влияют как задолженность, так и дивиденды, и она должна быть больше, чем скорость роста продаж, чтобы финансировать компанию без обращения к рынкам капитала. При темпах роста в 10%, если RONA данной конкретной компании не будет равняться или превысит 11,5%, возникнет дефицит внутренних средств. Конечно, руководство может выбрать любую пару целей роста и рентабельности инвестиций в пространстве между двумя осями. Но, например, если бы эта компания нацелилась на темпы роста продаж на 16%, а RONA на 12%, это означало бы значительный дефицит средств - неустойчивую стратегическую позицию в долгосрочной перспективе, если не в краткосрочной перспективе.

Политика компании в отношении долга и дивидендов определяет наклон линии корпоративной самодостаточности и точки ее пересечения с осями. Более агрессивная цель долга / капитала в сочетании с более низкими выплатами дивидендов расширит область профицита, сузит область дефицита и повысит потенциал роста любой данной RONA.

Топ-менеджеры могут использовать этот вид графа, чтобы донести до подчиненных значение и дисциплину интегрированного набора финансовых целей, а также отслеживать результативность в сравнении с целями. График показывает влияние компромиссов, постоянно возникающих из-за конкурирующих целей и задач.

Несбалансированные цели

Чтобы помочь своим руководителям высшего звена, компания B разработала заявление о корпоративной миссии и целях, содержащее 24 пункта. Некоторые из них имели прямое отношение к характеру, величине и темпам новых инвестиций: генеральный директор нацелил определенные продуктовые линейки на быстрое развитие, достижение определенной доли рынка и позиции в отрасли, темпы роста объема операций и т. Д. сбалансированный портфель деловой активности и зарубежная экспансия. Другие сосредоточились на источниках новых инвестиционных фондов: целевой доходности инвестиций, темпах роста прибыли, доле нераспределенной прибыли, пониженной цикличности доходов, максимальном уровне долга и минимальном рейтинге облигаций.

Генеральный директор выразил некоторые цели качественно, но дал количественную оценку других, которые я описал в Приложении II. Темпы роста 18% и цель RONA 14%, выбранные компанией, находятся на пересечении сетки, разделяющей график на четыре зоны эффективности. Линия самоподдерживающегося роста, разделяющая секторы с дефицитом и профицитом, определяется целевым соотношением заемного капитала, равным 0,33, и целевым коэффициентом удержания прибыли, равным 0,67.

Приложение II: Результаты компании B по достижению целей 1970–1978 гг. Источник: Дональдсон, Управление корпоративным благосостоянием, стр. 138. Адаптировано с разрешения.

Почему дисбаланс?

Из графика видно, что несбалансированность системы целей компании привела к существенному дефициту денежных средств. Почему? Был ли этот дисбаланс преднамеренным или случайным? Такая стратегия преднамеренного финансирования денежного потока может быть подкреплена ликвидными резервами, недоиспользованием инвестированного капитала или приобретением. Однако менеджмент не может поддерживать такие стратегии бесконечно. В данном случае дисбаланс возник в результате того, что руководство разработало каждую цель в ответ на давление момента. Более того, критерии эффективности каждого выходят за рамки этой конкретной системы целей.

Например, чтобы обеспечить рост продаж выше среднего, руководство установило целевые темпы роста как произвольные, кратные реальному росту ВНП. В то же время цель компании - быть номером один в каждом продуктовом сегменте рынка - предполагала, что компания сможет достичь или превысить темпы роста в каждой продуктовой отрасли. Ничто в процессе планирования не гарантирует, что эти две концепции роста естественным образом или обязательно совпадут.

Сторона предложения в уравнении движения денежных средств также содержала неразрешенные несоответствия. Компания связала рост прибыли с продажами и, следовательно, с ВНП. С другой стороны, целевой показатель рентабельности инвестиций был более произвольным, он был выбран опережающим текущие показатели и увязан с прошлыми достижениями. Компания не проверяла, согласованы ли эти две цели, но, очевидно, они были связаны.

Сами по себе цели имели смысл. У каждого из них было серьезное организационное и экономическое обоснование. Каждый законно внесет свой вклад в здоровье бизнеса. Каждый представлял собой частичку корпоративной реальности. Но руководство не осознало последствий их взаимодействия для потока средств. Все они не могли быть достигнуты. Руководству не удалось сделать выбор между ними и пойти на компромисс. А дисбаланс, показанный в Приложении II, был результатом надзора со стороны руководства.

Конечно, годовые результаты любой компании часто не достигают своей цели, иногда с большим отрывом. В краткосрочной перспективе менеджменту, возможно, придется пойти на преднамеренный компромисс между темпами роста и RONA. Ускоренный рост часто влечет за собой ускоренные предварительные инвестиции, увеличение затрат и возможное сокращение прибыли для увеличения доли рынка. Экономические и конкурентные превратности также приводят к неожиданным колебаниям в производительности. Тем не менее, основная функция корпоративной цели - направлять все управленческие решения и действия в Зону II, где обе основные цели превышаются.

Судя по прошлым результатам, финансовые цели Компании Б, если они будут достигнуты, установят новые максимумы. Однако с 1970 по 1978 год компания так и не проникла в Зону II, хотя в 1978 году она появилась на очень большом расстоянии. Диаграмма показывает, как показатели продаж не смогли снизить цикличность, как рецессия 1974 и 1975 годов повредила как росту, так и рентабельности инвестиций, и как Компания Компания B работала в условиях неустойчивого дефицита, и в некотором смысле ее выручила рецессия и ее вынужденное сокращение. 1976 и 1977 годы были важны, потому что с RONA, равным 12%, и темпом продаж 9%, компания стояла очень близко к тому, какой должна была быть ее цель для системы сбалансированных целей (при условии, что RONA компании была на уровне или почти максимальный потенциал коллективной производственной среды). Однако если существующая система целей выжила,следующие несколько лет должны кардинально отличаться от прошлого.

Несбалансированные цели и несбалансированная производительность подрывают доверие к системе и ее жизнеспособность. Со временем отношение целевого роста к целевой рентабельности инвестиций оказывается несбалансированным, и одна из них становится доминирующей. Если Компания B стремится к 18% -ному росту продаж, но не в состоянии обеспечить 22% -ный RONA, необходимый для финансирования этого роста на устойчивой основе, то первоначальным ответом руководства может быть попытка уменьшить потенциальный дефицит средств за счет увеличения долга или снижения выплату дивидендов.

Есть выход?

В этом случае разрыв слишком велик. Мы можем измерить величину необходимого сдвига. Это неразумно. Компании B придется поднять уровень долга с целевого показателя в 33% до 134% от капитала. В качестве альтернативы коэффициент удержания прибыли должен вырасти до 1,05 с целевого значения 0,67 - очевидная невозможность. Хотя сочетание этих двух целей теоретически возможно, это было бы непрактично или только частично для уравновешивания потока средств. Для достижения этих целей остается один вариант - обратиться к внешнему рынку капитала.

В конечном итоге стремление к росту и необходимое расширение инвестиций будут противоречить предпочтениям рынков капитала по соотношению риск-доходность и доступности дальнейших инвестиций со стороны кредиторов и акционеров. Мое исследование показывает, что, раздвинув пределы собственных средств и консервативной политики выплаты долга и дивидендов, большинство компаний предпочли сдерживать рост, а не выходить на рынок публичных акций для дальнейшего финансирования устоявшихся позиций на товарном рынке. За период, пока я их изучал, 12 компаний из моей исследовательской выборки выпустили только две эмиссии обыкновенных акций за наличные.

Сможет ли какая-либо компания поддерживать такую ​​высокую степень финансовой самодостаточности в течение следующего десятилетия, еще предстоит увидеть. Неизбежно ускорение инфляции в конце 1970-х годов и ее возможное возрождение в 1980-х годах потребуют, чтобы совокупная база корпоративных активов США снова финансировалась на внутренних рынках капитала. В той степени, в которой компаниям придется снова выйти на фондовый рынок для финансирования созданной базы активов, им будет труднее одновременно использовать акционерный капитал в качестве привлекательного средства для расширения и для приобретений для поддержки своей диверсификации.

Что движет системой

Признавая, что все финансовые цели взаимозависимы, компания вскоре узнает, что изменение одной из них требует компенсирующей корректировки где-то еще в уравнении движения средств. Откуда происходит это изменение и какие цели движут или доминируют в системе финансовых целей - это следующие важные вопросы, на которые нужно ответить. Ученые и руководители компаний питали веру в то, что благосостояние акционеров и рентабельность инвестиций всегда являются высшими приоритетами компании. Но это убеждение не подтверждается моими наблюдениями. Я не хочу сказать, что рентабельность инвестиций не критична; только то, что он и связанные с ним цели, которые представляют некоторую версию интересов акционеров, не всегда управляют потоком средств. Фактически, озабоченность одним округом или одной целью искажает реальность различных сообществ, которые должны быть приспособлены.

Как правило, рыночные приоритеты имеют решающее значение для любой корпоративной стратегии и будут иметь тенденцию доминировать в системе финансовых целей и любых предполагаемых изменениях. Таблица III характеризует типичный жизненный цикл изменения корпоративных приоритетов.

Приложение III Жизненный цикл корпоративных финансовых приоритетов Источник: Дональдсон, Управление корпоративным благосостоянием, стр. 148. Адаптировано с разрешения.

Рассмотрим компанию с единым товарным рынком, работающую в высокоразвитой и конкурентоспособной отрасли (зона IV). И рост продаж, и показатели рентабельности инвестиций ниже исторического уровня. Компания может или не сможет финансировать собственный рост (позиция 5 по сравнению с позицией 1).

Некоторые из основных производств производства дымовых труб в Америке недавно оказались в такой ситуации. В этих случаях краткосрочные приоритеты товарного рынка определяют систему финансовых целей. Как минимум, компания чувствует необходимость расти, по крайней мере, так же быстро, как и ее отрасль, чтобы сохранить, если не увеличить долю рынка. Он также будет реинвестировать в существующие объекты для поддержания или повышения эффективности и рентабельности. Обоснование простое: в любой игре вы играете до тех пор, пока не вылетаете, особенно если вы думаете, что это единственная игра в городе. Согласно лучшим американским традициям соревнований, когда ты номер два, пятый или десятый, ты стараешься больше.

Стратегический цикл

Однако в какой-то момент другие организационные переменные, такие как необходимость привлекать и удерживать высшее руководство, делают такие условия невыносимыми. Компания может уйти от безжалостного инвестиционного императива своей традиционной отраслевой базы. Степень, направление и метод этой диверсификации варьируются от компании к компании, как внутри компании, так и путем приобретения.

Выражаясь в терминах Приложения III, компания движется из Зоны IV в Зону I. В идеале она стремится как к более высокому росту, так и к рентабельности инвестиций. И то, и другое проще всего сделать, переместив производительность по диагонали. Однако часто рост и инвестиции предшествуют рентабельности инвестиций и могут даже потребовать ее в ближайшем будущем пожертвовать. Компания должна выходить на новые и незнакомые продуктовые рынки, чтобы занять прибыльную и стабильную долю рынка.

В случае с компанией А, упомянутой в начале, изменение приоритетов стало результатом эволюции конкуренции на ее товарных рынках. Настаивая на абсолютном приоритете рентабельности инвестиций, первый генеральный директор вывел Компанию А в Зону III (позиция 4), где у нее был высоколиквидный баланс. Признавая зрелость товарного рынка, его преемник стремился выбрать наиболее прямой путь в Зону I (позиция 2), чтобы избежать неприемлемой альтернативы позиции 5. Фактически, большие запасы ликвидности компании А позволяли ей работать в течение некоторого времени. в дефицитном цикле с позиции 1 на позицию 3.

Компании без ликвидных резервов или нехватки финансовых средств не могут долгое время работать в Зоне I с высокими темпами роста, но с низкой доходностью. В какой-то момент они почувствуют сильное давление с целью сократить дефицит за счет увеличения отношения заемного капитала или снижения выплаты дивидендов. Но такие действия вызовут дремлющую озабоченность участников рынка капитала. Кредиторы увидят, что их кредитоспособность расширена, или акционеры почувствуют, что их нормы реинвестирования прибыли были превышены. Рынки капитала будут требовать большего внимания к своим приоритетам.

Если компания диверсифицируется путем приобретения и использует долевые ценные бумаги в качестве средства обмена, она будет наиболее чувствительна к приоритетам рынка капитала. Капитал становится критическим. Таким образом, первоначально реагируя на силы товарного рынка и приоритеты роста и диверсификации, компания становится более зависимой от внешнего рынка капитала и затем должна вновь сделать упор на рентабельность инвестиций и выгоду для акционеров как на цену этой зависимости.

Если стратегия увенчается успехом, компания в конечном итоге достигнет позиции 3 или 4 в зоне II или III. После восстановления самодостаточности компания может снова перейти к более консервативной долговой политике или увеличению выплаты дивидендов. Тогда он станет менее зависимым от внешнего рынка капитала и приоритета своих целей.

Немногие компании могут пройти этот путь без ряда неожиданных поворотов и поворотов. Тем не менее, эта модель помогает указать, как развиваются стратегии и как меняется приоритет финансовых целей в ответ на меняющуюся корпоративную среду.

Диверсифицировать - или нет?

Финансовая самодостаточность - естественная и необходимая предпосылка высокой степени управленческой независимости. Какими бы ни были достоинства с точки зрения общества, американская промышленная корпорация смогла создать свой собственный рынок частного капитала. Когда все идет хорошо, это обеспечивает минимум внешней финансовой дисциплины. Конечно, свобода от внешней дисциплины - это вопрос степени, но корпоративное финансовое управление имеет неявное, если не явное, объективное снижение зависимости от неопределенности и вмешательства на рынке капитала.

Еще одним элементом достижения корпоративной и управленческой независимости является диверсификация. Ряд корпоративных критиков задаются вопросом, уместна ли недавняя волна корпоративной диверсификации путем приобретения или слияния. Такое беспокойство не ново. Большинство зрелых компаний на каком-то этапе своей истории стремятся к диверсификации и неизбежно сталкиваются с конфликтами между интересами акционеров и интересами организации и ее профессиональных менеджеров. Хотя они часто выражают свои мотивы слияния с точки зрения интересов акционеров, менеджеры стремятся к диверсификации, потому что такая стратегия:

  • Закладывает основу для внутреннего рынка капитала, который обеспечивает компании высокую степень финансовой самодостаточности в течение длительного периода времени.
  • Стабилизирует корпоративный доход и обеспечивает более эффективное использование человеческих и финансовых ресурсов.
  • Позволяет организации пережить неизбежный упадок определенных товарных рынков.

Такие цели рациональны и оправданы. Общество должно их ценить. Однако диверсификация может повлечь за собой определенные издержки для сообщества профессиональных инвесторов за счет: сокращения количества и разнообразия инвестиционных инструментов, доступных для индивидуального портфеля, сокращения объема информации, доступной по отдельным корпоративным подразделениям, и иногда передачи ресурсов в руки менеджеров с низшие цели или способности. Профессиональному инвестору не нужны преимущества диверсификации, которые снижают риск посредством слияния или поглощения, выгоды, которые оцениваются недиверсифицированным менеджментом приобретающей или приобретенной компании.

И инвестиционное сообщество - не единственный потенциальный проигравший. Расширение базы доходов компании за счет использования нескольких источников снижает возможность одного потребителя, конкурента или сотрудника дисциплинировать процесс принятия управленческих решений.

Победный ход

Вскоре после Второй мировой войны национальный производитель и продавец продовольственных товаров приступил к реализации амбициозной стратегии диверсификации. Его технология была простой и продуманной, рынок был высококонкурентным, рентабельность была узкой, а рост скромным. Новое послевоенное руководство решило пойти на радикальные перемены. Рационализируя производство и сбыт существующих продуктов, компания начала активно закупать продукты питания и сопутствующие товары для национального или регионального распространения.

За десять лет компания стала очень диверсифицированной; оригинальный продукт составлял лишь небольшую долю его продаж. Хотя руководство признало, что допустило некоторые ошибки, оно расценило эту стратегию как успешную. В начальный период быстрой диверсификации и роста соотношение цены и прибыли компании было превосходным, но после завершения программы снизилось до среднего уровня.

Не все стратегии диверсификации так успешны; выиграли все, от организации и ее менеджеров до первоначальных акционеров (если они продержались достаточно долго и достаточно быстро распродались). Акционеры выиграли не потому, что компания снизила свои риски за счет диверсификации, а благодаря своему проницательному отбору и хорошему менеджменту. Вместо того, чтобы выйти из первоначальной компании с одной отраслью и диверсифицироваться самостоятельно, они остались с менеджментом и рискнули, что в долгосрочной перспективе оно будет работать лучше.

Был один проигравший: члены первоначального электората товарного рынка, потерявшие рыночную власть и влияние. Раньше они обладали властью доминировать над корпоративными приоритетами, поскольку их сотрудничество было важным для выживания организации. В диверсифицированной компании этой силы больше не было. Теперь руководство могло, если бы захотело, покинуть рынок исходных продуктов, не создавая серьезной угрозы для организации.

Иногда диверсифицированные компании преследуют цель финансовой самодостаточности, которая важна для организации в целом, без разбора вплоть до уровня подразделения или отдельного товарного рынка. Одна компания зашла так далеко, что сказала своим менеджерам по продуктовому рынку, что их неспособность получить доход, способный поддержать их индивидуальный рост, является «доказательством второсортного гражданства».

Фактически, отдельные товарные позиции на рынке могут надлежащим образом функционировать в любой момент времени в режиме профицита или дефицита. Требовать самодостаточности всех позиций на товарном рынке - значит отрицать не только реальность, но и одну из основных целей диверсификации - упорядоченный переход от иссякшего потока доходов к потоку, который все еще остается в изобилии. Поэтапный отказ от позиции зрелого продукта должен идеально совпадать с поэтапным введением позиции начального уровня в быстрорастущей отрасли, которая будет работать в условиях дефицита. На практике, конечно, система финансовых целей предназначена не только для дисциплины, но и для мотивации. Подобно родителю, руководство часто нетерпеливо, чтобы его позиции младшего продукта выросли и стали самодостаточными, тем самым помогая в поддержке младших братьев и сестер.

Что такое финансовая реальность?

Бушуют жаркие споры о том, какие финансовые цели определяют корпоративное управление, навязываются ли они извне (близорукими инвесторами) или разрабатываются изнутри (карьерные менеджеры), и служат ли они наилучшим интересам компании и общества. Я обнаружил, что этот вопрос идет глубже, чем знакомый вопрос о том, искажают ли краткосрочные финансовые приоритеты процесс распределения ресурсов.

Цели компании не существуют в вакууме. Неизбежно они сталкиваются с реальностью существующей корпоративной среды и установленной стратегии. Серьезное несоответствие этой реальности угрожает дисциплине системы. В таких случаях руководство либо упорно рационализирует и игнорирует расхождения между целями и показателями, либо, что еще хуже, искажает действия и сообщаемые результаты, чтобы оправдать ожидания.

На ближайшую перспективу финансовые цели в основном ставятся перед руководством, а не им. Они могут быть результатом прошлых стратегических решений, которые позволили компании выйти на определенный товарный рынок, привлечь ее к долгосрочному кредитному соглашению с определенным учреждением, принять определенные договорные обязательства или разработать определенную организационную структуру для реализации стратегии. Все вместе эти факторы определяют среду, которая устанавливает набор конкретных и объективных финансовых условий для успешной работы. Эти реалии определяют структуру системы целей в краткосрочной перспективе. Естественно, следуя реализации существующей конкурентной стратегии, они остаются в силе до тех пор, пока действует стратегия. Существующие рыночные силы определяют требуемые темпы роста и доходности, а также ограничения по долгу и дивидендам.Конкурентная среда сужает пределы выбора.

Однако большая путаница часто возникает из-за неизбирательного смешения краткосрочных и долгосрочных целей. Реализация существующей стратегии на существующих товарных рынках определяет краткосрочные цели, в то время как новые стратегические направления неявно или явно определяют новые долгосрочные приоритеты. Разница во временных рамках зависит от времени, необходимого для реализации стратегического перенаправления на рынках продуктов или капитала, организационной структуре или персонале. Для компаний, текущая конкурентная среда которых удовлетворяет долгосрочным ожиданиям, этот вопрос представляет собой различие без разницы. Однако для руководства или инвесторов, недовольных результатами деятельности в краткосрочной перспективе, важно разделять эти два горизонта и связанные с ними системы целей.

Вне зависимости от того, количественные или качественные, долгосрочные цели соотносят результаты деятельности компании с бизнес-сферой, в которой она борется за капитал, человеческие ресурсы и рыночные возможности. Краткосрочные цели соотносят производительность в текущих условиях отрасли с основными конкурентами. При определении долгосрочных целей менеджеры свободны - и действительно несут ответственность - игнорировать текущую ситуацию и ставить цели, которые соответствуют лучшим показателям в стране для компаний своего класса риска или превосходят их. Компания B, указанная в Приложении II, хотела расти быстрее, чем ВНП, таким образом, опережая средние промышленные компании по темпам роста. Другие компании сделали то же самое, пытаясь соответствовать верхнему квартилю списка Fortune «500» или удваиваться в размере каждые пять лет (очевидно, что результативность выше среднего).

Такие цели выходят за рамки существующих конкурентных условий. Смешение двух горизонтов планирования в одном плановом документе, как это сделала компания B, означает создание путаницы среди рядовых руководителей. Поскольку долгосрочная цель компании B касалась совокупных корпоративных результатов, это было либо неясным проблеском в глазах генерального директора, либо косвенным способом предупредить руководство о надвигающемся изменении места проведения операций на товарном рынке. Если компания не уточнит цель, указав планы и график стратегического перенаправления, цель мало повлияет на поведение организации. Долгосрочная цель может быть поводом для беспокойства у тех, кто отвечает за текущие результаты, но непосредственность краткосрочных целей каждый раз будет вытеснять долгосрочные цели.

Значительный конфликт целей часто возникает, когда компании количественно определяют свои целевые показатели рентабельности инвестиций. В широком смысле каждая компания должна стремиться к достижению максимальной устойчивой рентабельности инвестиций, сохраняя при этом сильные позиции на рынке и высококлассную команду менеджеров. Выражаясь в операционных терминах, это означает, что показатели компании или отрасли равны или превосходят их.

Но руководство обычно выбирает целевой показатель рентабельности инвестиций, который: (1) выбирается чисто произвольно, потому что он превышает прошлые показатели компании и проверяет корпоративный «охват»; (2) более конкретным, чтобы соответствовать уравнению самоподдерживающегося роста, финансировать ожидаемый рост и освобождать организацию от чрезмерной зависимости от государственных рынков капитала; или (3) на основе рыночной оценки стоимости капитала, заемных и собственных средств компании и скорректированной с учетом ее класса риска или «бета».

Последние две цели по рентабельности инвестиций подчеркивают контраст между краткосрочными и долгосрочными целями и указывают на путаницу, которая может возникнуть в системе корпоративных финансовых целей, когда руководство не может четко определить временной горизонт для достижения. Компания основывает рентабельность инвестиций, необходимую для самостоятельного роста, исходя из требований текущей деловой среды и конкурентной стратегии. Руководство может правильно описать это как краткосрочную цель, связанную с существующей стратегией и необходимостью сбалансированного потока средств.

С другой стороны, корпоративная стоимость капитала сравнивает индивидуальные показатели с совокупными корпоративными показателями. Судя по рынкам капитала, на которых компания конкурирует за средства, эта мера проверяет необходимость или разумность стратегического перенаправления ресурсов, решает долгосрочные проблемы и должным образом описывается как долгосрочная цель. Многие компании обычно и, как мне кажется, ошибочно используют эту меру в процессе составления бюджета капиталовложений в качестве краткосрочной цели или порога оценки текущих инвестиционных проектов. При такой реализации существующей стратегии более подходящей была бы самоподдерживающаяся цель по рентабельности инвестиций или другой краткосрочный стандарт. Рыночная стоимость капитала подразумевает реалистичную и осуществимую стратегическую альтернативу, которой часто не существует.Только тогда, когда компания активно рассматривает стратегическое перенаправление инвестиций - а большинство из них делают это нечасто, - рыночная ставка стоимости капитала, заемных средств и собственного капитала является подходящим стандартом.

Я надеюсь, что менеджеры осознают сложность, присущую любой хорошо продуманной системе финансовых целей, и внимательность, необходимую при выборе и применении индивидуальных целей. Если менеджеры не убедятся, что все основные цели согласованы друг с другом, экономической и конкурентной средой их компании и ее оперативной бизнес-стратегией, эти цели не будут служить эффективной дисциплиной.